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導讀：
大概今年年初，小米曝出以2000億美金估值上市的新聞；不久後迅速改口，聲稱已選定IPO承銷商，估值為1000億美金；而最近新聞報道又改口瞭，估值調整為800億美金～1000億美金。
想想過去的我，也是這麼幹的，比如它今年增長40％，明年也是40％，後年也是大概如此。當然，現在我不這麼想瞭。現在我的估值思路，以學校門口的餐廳為例，基本流程是這樣的：
台中清化糞池
1．學校處在幾線城市，學生的平均消費水平如何，每個月在餐飲消費支出多少？
這是在瞭解行業發展階段、行業發展水平和前景。比如2000年左右的PC互聯網行業 VS 2010年左右的移動互聯網和智能手機行業；台中抽化糞池十年前的電腦行業 VS 現在的智能手機行業。
不同的階段，對應著不同的行業前景。在行業爆發期，會吸引著很多淘金者。例如熟悉的智能手機行業，先不列舉早起的參與者和國際廠商，當時單國內就有小米、魅族、聯想、華為、中興、TCL、海爾、OV、錘子、一加、酷派、樂視、360等等；而現階段呢，國內就剩華為、小米和OV這三傢瞭。智能手機產業紅利期，已經沒瞭，因此分析結果會有所不同。
需求程度、競爭程度，會直接影響企業的收入及利潤的變化情況（在北京五道口金融學院門口的餐廳，與三線城市的學校門口餐廳，收入、費用等區別很大）。
2．學校門口的這條街，大致有多少傢餐廳？
這是在分析行業競爭格局。
就像上面分析的那樣，當行業遍地都是參與者時，井噴爆發期，有人掙錢，有人跑馬圈地，有人想順勢撈一把，有人想建立事業。競爭的強度，直接影響收益。
比如學校門口就兩傢餐廳和學校門口二十傢餐廳，生意好做程度截然不同。
3．這傢餐廳具體目標客戶是誰？或者說它定位是什麼檔次的餐廳？
這是在分析這傢公司的定位情況，分析經營是否符合消費台中抽水肥特點。
比如在學校門口，開商務高級餐廳，明顯是不符合大趨勢的。這類似於國內新零售，非要去搞Amazon Go那種新零售無人商店，技術不成熟、社會文化也沒達到一定高度。學校門口，開學生定位的，可能更合適。台中馬桶不通
更明顯的案例是在2005年左右，盛大的陳天橋要做“盛大盒子”，也就是類似今天的機頂盒。小米最早靠的是智能手機，定位是一二線城市註重性價比的發燒用戶。但從一二線過渡到三四線的時候，還是沿用原來那套，當然打不過OV。一二線物流配送、信息傳遞比三四五線城市，高效發達多瞭。因此在2017年，小米在線下必須進行渠道變革，把低成本戰略貫徹到三四線。
錢德勒在其戰略與組織結構理論中，強調瞭戰略往往領先組織，組織變革滯後的理論。由於小米的戰略和組織中的分銷渠道失去匹配，所以在2015年～2016年的發展遇到瓶頸，部分解釋瞭這一情況。
4．這條街上，同樣定位的餐廳有幾傢，各傢經營情況如何？
這是明確細分定位和戰略選擇。
小米早期定位是一二線城市的發燒友，執行的是低成本戰略，選擇的渠道是線上渠道。現在小米仍然選擇低成本戰略。
華為早期選擇也是低成本戰略，選擇的渠道是運營商捆綁銷售渠道，這也是從通信運營商起傢的核心競爭優勢的自然延伸。現階段則是走高端、研發路線，兼顧中低檔，開發出新品牌榮耀。由於華為擁有二十年通信行業技術積累，所以從低成本路線，走上研發差異化路線，是非常合理的，畢竟有一定研發技術的經驗。
小米如果走上研發差異化路線，就如同無米之炊的巧婦，沒有技術沉淀，甚至說文化都沒有，因此會比較艱難。它選瞭多元化和商品流通渠道的變革，也即小米生態鏈產品和新零售。
也就是說，後期小米通過手機低成本制造戰略，同時進行品類擴張，先活下去，後期可能有瞭現金牛後，再進行研發差異化。就如同華為，始終有通信行業霸主地位的現金流支撐，幫助手機行業進行大規模研發。
因此，小米的手機業務，後期可能是低成本制造，其中最為關鍵的是渠道變革。也就是小米不代表先進生產力（制造不出高端高價產品），更有可能是先進的生產關系（低成本、渠道變革）。
以PC為例，我更認為小米是新時代的戴爾，發力在營銷渠道等方面，對應的並不是產品品質的提升，而是成本的降低，流通渠道的減少；說白瞭，小米的勝利，更可能是生產關系的勝利。
生產關系更為高效，領先同時代競爭對手，分銷成本低，分銷渠道廣泛多元，互聯網也擁有巨額流量，這是傳統廠商無法比擬的。
就好比戰場，其他廠商還是散兵遊勇、烏合之眾時，小米已經組成瞭軍事化組織，有章法，勝算自然高。但小米的武器（研發產品等）並不領先。當華為、OV等學會瞭線上渠道組織和先進的生產關系（部隊編制），小米自然就在競爭中慢慢喪失瞭優勢。而蘋果，由於是先進的武器（產品更好）與優秀的組織（分銷渠道），優勢始終很大，因而不受其他廠商威脅。
OV則是從一開始就采取集中差異化路線，一方面產品定位差異化，女性、音樂、拍照等等；另一方面，渠道也是差異化的，以三四五線城市為主。此外，在營銷方面，也是最早大規模投放廣告的廠商，這也和早些年段永平做小霸王學習機、步步高復讀機的營銷社區公寓大廈抽肥文化是一脈相承的。
OV在謀略方面是勝小米等一籌的。雖然說在部隊組織（線上營銷渠道）上開始是落後的，但是學習很快，人員編制、部隊組建，這些東西好學，因此OV也順利活下來瞭。
反觀早期和小米低成本戰略類似的公司，如樂視、酷派、錘子、魅族、360等，死的死、殘的殘、傷的傷。其中錘子和360最近還傳出合並傳聞，這一點也不意外。它們渠道也不是第一，策略也是一般（樂視的殺敵八百自損一千），武器更是一般，如若合並真是一點都不意外。
低成本戰略下，目前就小米活瞭下來。
5．這傢餐廳，有什麼獨特的競爭優勢？或者說當別的餐廳老板模仿它的時候，餐廳有什麼護城河，來防止別人入侵？
這是分析企業的核心競爭力和護城河。
目前的小米，在某種程度上類似更早之前的聯想——手機的核心部件基本是外購的，自己貼個牌，組裝生產。
客觀來說，要求小米短期內研發出什麼頂尖水平的芯片、內存、攝像頭、屏幕、處理器、特殊材料，確實不太現實，這與華為有一定區別。
因此小米要想發展好，最近五年在積累研發、技術方面的同時，投入產出比最高的地方，應該就是通過低成本戰略，廣泛展開渠道戰略，變革生產關系，繼續占領市場。
一方面是線上和線下兩條並行走，在這個過程中，努力保證線下的利益，使得線下也有利可圖，同時產品也要觸手可得。
便得性是小米新零售的核心目標，類似可口可樂一樣，不管在魔都便利店還是祖國的邊疆鄉村，花三塊就可以買到。小米通過新零售開店的策略，讓手機、生態鏈產品隨處可買，改變早期隻註重一二線城市的毛病。隨著小米在四五線城市的開店或經銷商渠道的鋪開，小米的低成本戰略，在廣大鄉村及地級市是有強大生命力的。
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